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一個(gè)44歲的男人，在經(jīng)營(yíng)中被騙了200萬(wàn)，被國(guó)企南油集團(tuán)除名，曾求留任遭拒絕，還背負(fù)還清200萬(wàn)債。妻子又離婚，他一個(gè)人帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，創(chuàng)立華為公司。已過(guò)了沖鋒勢(shì)頭，沒(méi)有資本、沒(méi)有人脈、沒(méi)有資源、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，看誰(shuí)都比他強(qiáng)的一個(gè)人，逆襲成功，用27年把華為帶到通訊行業(yè)世界的位置，究竟憑什么?

  鶴壁市華維測(cè)控技術(shù)工程有限公司，位于鶴壁市高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，是鶴煤集團(tuán)科技處下屬的科技型實(shí)體企業(yè)，主要承擔(dān)鶴煤集團(tuán)煤礦、選煤設(shè)備、煤倉(cāng)、料倉(cāng)、破拱、空氣炮及自動(dòng)化系統(tǒng)的研制、改造、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售。技術(shù)力量雄厚，機(jī)加工藝完善，產(chǎn)品檢驗(yàn)及使用環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，質(zhì)量管理嚴(yán)格遵循國(guó)際ISO:9000認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施產(chǎn)品“三檢”制度，即用戶使用驗(yàn)收制度，產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤制度，售后信息反饋制度。傾心打造穩(wěn)定、可靠、具性價(jià)比的工礦自動(dòng)化產(chǎn)品。
企業(yè)界前幾年學(xué)豐田方式、學(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在又洶涌著學(xué)華為了。大家一股腦奔向了《華為基本法》、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、組織架構(gòu)、流程管理、組織變革、股份制革等，甚至100人的小公司也嘗試輪流CEO制度，結(jié)果大部分企業(yè)還是倒在了朝圣華為的路上。
比如學(xué)習(xí)《華為基本法》，只想走近道，請(qǐng)咨詢公司來(lái)幫著厘定基本法，終了無(wú)用處。他們不知，華為基本法在制定過(guò)程中，由下而上、由上而下反反復(fù)復(fù)討論重要。在全員參與討論的過(guò)程中，把思維厘清了，心往一處想，擰成了一股繩。而當(dāng)華為基本法終成型以后，華為就已放下《基本法》了。
  公司擁有一支專(zhuān)業(yè)的工程技術(shù)隊(duì)伍，在產(chǎn)品研發(fā)方面，采用CAD繪圖、三維造型、模擬仿真等前沿技術(shù)手段，不斷追求智慧的無(wú)限提升，實(shí)現(xiàn)電器科技與生產(chǎn)工藝的完美結(jié)合，在工礦自動(dòng)化設(shè)備領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)市場(chǎng)，成就經(jīng)典。全自動(dòng)CO2氣體保護(hù)焊接、程控氬弧焊、數(shù)控模數(shù)加工、精密壓力鑄造、智能靜電噴涂等技術(shù)的應(yīng)用，有效地保障了產(chǎn)品性能。先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備，精湛的生產(chǎn)工藝，優(yōu)良的制作技術(shù)，使得產(chǎn)品盡顯一流品質(zhì)。
“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”。這是華為的核心價(jià)值觀。以客戶為中心是利他的始發(fā)點(diǎn)，利益客戶、給客戶創(chuàng)造了價(jià)值，才是一切企業(yè)活動(dòng)的始發(fā)點(diǎn)與終點(diǎn);以?shī)^斗者為本，老板和員工都是奮斗者，奮斗者所要追求的財(cái)富自由、更多發(fā)展機(jī)會(huì)、更多精神品質(zhì)，都必須得到徹底的尊重和極大的滿足，才會(huì)激發(fā)出他們的生命動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)自我超越勇猛精進(jìn);長(zhǎng)期艱苦奮斗，無(wú)論精神境界有多高，你必須腳踏實(shí)地去干臟累的活，去為客戶創(chuàng)造價(jià)值;自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具，照鏡子、觀自己、轉(zhuǎn)心智、出絕活、往返求，一個(gè)奮斗者保鮮是必須勇于自我批判的。
——憑借華為的文化基因創(chuàng)立企業(yè)高收益。
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華為走到今天，從來(lái)不是照搬一個(gè)好的模式或做法就可以的。華為是腳踏實(shí)地一點(diǎn)一滴做起，是在混沌的灰度中摸著石頭過(guò)河走過(guò)來(lái)的。就是學(xué)習(xí)IBM 和埃森哲流程管理，也是打碎了一點(diǎn)一滴在華為建設(shè)，十幾年了還一直在削足適履與打破模具量身訂制的反復(fù)中，建設(shè)推進(jìn)一項(xiàng)制度急不得呀。你必須把它變成你的血、你的肉、你的靈。想簡(jiǎn)單復(fù)制一個(gè)模式或方法，那是打錯(cuò)了算盤(pán)。
比如，一般人人看好華為的虛擬受限股。認(rèn)為這是激發(fā)員工潛力的好方式�？墒�，華為虛擬受限股產(chǎn)生的背景，全然不一樣。而到了現(xiàn)在，華為已受虛擬受限股的拖累，而在著手研究如何把虛擬受限股轉(zhuǎn)變成另外一種與時(shí)俱進(jìn)的更向一線奮斗者開(kāi)放的股份激勵(lì)制度。